خلاصه کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند اثر جولی ژو

ساخت یک مدیر: وقتی همه به شما نگاه می کنند چه باید کرد – راهنمای جولی ژو برای هدایت تیم خود به افق های جدید.

 

معرفی نویسنده

جولی ژو، معاون طراحی محصول فیسبوک است. او تیمی متشکل از صدها کارمند را رهبری می‌کند که روی طراحی تجربه‌ای کار می‌کنند که بیش از دو میلیارد نفر با ضربه زدن روی نماد آبی فیس‌بوک روی تلفن‌هایشان می‌بینند. با این حال، ژو همیشه در راس یک سازمان مشهور جهانی قرار نداشت. او کار در فیس بوک را به عنوان کارآموز شروع کرد و در سن 25 سالگی به اولین موقعیت مدیریتی خود ارتقا یافت.

 

ژو می‌گوید: «تمام آنچه از مدیریت می‌دانستم را می‌توان به دو کلمه خلاصه کرد: جلسات و تبلیغات. «یعنی این یک تبلیغ بود، اینطور نیست؟ همه می‌دانند که این مکالمه معادل ملاقات هری پاتر از هاگرید در یک شب تاریک و طوفانی است، اولین قدم در یک حرفه پرماجرا و رضایت‌بخش.»

امروز، نزدیک به ده سال به عنوان یک مدیر، ژو امیدوار است که مدیران در سراسر جهان را توانمند کند و به آنها کمک کند تا درک کنند که اکثر مدیران (از فروش گرفته تا طراحی، تا مهندسی) از تجربیات مشابهی برخوردار هستند. به همین دلیل است که او کتاب جدید خود را با نام «ساخت یک مدیر: چه باید کرد وقتی همه به شما نگاه می‌کنند » منتشر کرد – که در آن او توصیه‌های عملی، حکایت‌های مرتبط، سؤالات و تمرین‌هایی را برای مدیران مدرنی که به دنبال بهبود مهارت‌های رهبری خود هستند، ارائه می‌دهد.

همانطور که ژو در کتاب می گوید، “مدیران بزرگ ساخته می شوند، نه متولد می شوند”

 

1- وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که از گروهی از افراد که با هم کار می کنند نتایج بهتری بگیرید.

حتی با وجود اینکه مسئولیت های یک مدیر شامل تبادل بازخورد، سازماندهی جلسات عالی و ایجاد فرآیندهایی برای انجام یکنواخت کار است، جولی ژوئو استدلال می کند که این فعالیت ها وظیفه اصلی مدیر را مشخص نمی کنند.

اگر از شما بپرسم شغل فوتبالیست چیست؟ آیا می گویید که این برای حضور در تمرینات، پاس دادن توپ به هم تیمی های خود و تلاش برای گلزنی است؟ ژو می گوید البته که نه. شما به من بگویید چرا آن فعالیت ها در وهله اول اهمیت دارند. شما می گویید “وظیفه یک بازیکن فوتبال برنده شدن در بازی ها است.”

به همین ترتیب – ژوئو استدلال می کند – کار اصلی شما به عنوان یک مدیر دستیابی به نتایج عالی از گروهی از افرادی است که با هم کار می کنند.

جولی یک مثال واقعا خوب برای نشان دادن این موضوع ارائه می دهد. او می گوید، تصور کنید شما صاحب یک غرفه لیموناد هستید. و شما دو نفر دیگر را استخدام می کنید تا در کسب و کارتان به شما کمک کنند.

“اگر نتیجه ای که برای شما مهم است ایجاد یک تجارت آبلیموی پر رونق باشد، تیم یک مدیر عالی نسبت به یک تیم مدیر متوسط ​​سود بیشتری خواهد داشت. یک مدیر بد پول را از دست می دهد. “اگر نتیجه ای که شما به آن اهمیت می دهید، داشتن طراحی شگفت انگیز است، تیم مدیر عالی به طور مداوم مفاهیمی را ارائه می دهد که شگفت انگیز است.”

چگونه یک مدیر به گروهی از افراد کمک می کند تا به نتایج عالی دست یابند؟

به گفته ژوو، سه حوزه وجود دارد که همه مدیران باید روی آنها تمرکز کنند تا تأثیر چند برابری بالایی بر نتیجه جمعی خود داشته باشند: هدف، افراد و فرآیند.

• هدف: “اولین بخش بزرگ شغل شما به عنوان یک مدیر این است که مطمئن شوید تیم شما می داند موفقیت چگونه است و برای رسیدن به آن اهمیت دارد.”

 

• مردم: «برای مدیریت خوب مردم، باید با آنها روابط قابل اعتمادی ایجاد کنید، نقاط قوت و ضعف آنها (و همچنین خودتان) را درک کنید، تصمیمات خوبی در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد (از جمله استخدام و اخراج در صورت لزوم) بگیرید و افراد را راهنمایی کنید تا تمام تلاش خود را انجام دهند.»

 

• فرآیند: “برای مدیران، فرآیندهای مهمی که باید به آنها تسلط پیدا کنند شامل برگزاری جلسات موثر، اثبات آینده در برابر اشتباهات گذشته، برنامه ریزی برای فردا و پرورش یک فرهنگ سالم است.”

 

2- در چند ماه اول، کار اصلی شما گوش دادن، سوال پرسیدن و یادگیری است.

چه در تیم فعلی خود به عنوان مدیر ارتقا یافته باشید (شاگرد)، چه نقش مدیر قدیمی خود (جانشین) را به عهده بگیرید، چه یکی از اعضای موسس یک گروه جدید (پیشگام) باشید و چه در حال پیوستن به یک تیم جدید به عنوان رهبر آنها (رئیس جدید) باشید. ، سه ماه اول شما باید در مورد درک اهداف شغلی، علایق و انتظارات گزارش های مستقیم شما باشد.

در بیشتر موارد، مهم است که با یک لوح خالی شروع کنید و به همه شک و تردید بدهید – مهم نیست که چه چیزی به شما گفته می شود. از فرضیات مبتنی بر شایعات یا نظراتی که از افراد دیگر درباره گزارش های مستقیم خود می شنوید خودداری کنید و سعی کنید تا حد امکان سوالات خود را بپرسید.

“امیدوارم دیگران همین کار را برای شما انجام دهند. و درمورد نوع رابطه ای که می خواهید ایجاد کنید و نوع مدیری که می خواهید باشید با مردم – به ویژه گزارش های خود – پیشاپیش باشید.»

اگر در تیم خود ارتقا پیدا کردید، ایجاد یک پویایی جدید با همتایان قبلی ممکن است سخت باشد. با این حال، نباید از گفت‌وگو درباره اهداف و اولویت‌های شغلی یا پرسیدن از هم تیمی‌های خود در مورد ویژگی‌هایی که دوست دارند در یک مدیر ببینند، اجتناب کنید. اگر خودتان را به عنوان یک مربی فکر می کنید و گزارش های مستقیم شما نشان می دهد که هدف اصلی شما کمک به آنها برای رسیدن به اهدافشان است، ناهنجاری ها در نهایت برطرف می شود.

در اینجا برخی از سوالاتی است که جولی ژو دوست دارد از گزارش های مستقیم جدید خود بپرسد:

• شما و مدیر گذشته تان در مورد چه چیزی صحبت کردید که برای شما مفیدتر بود؟
• از چه راه هایی می خواهید از شما حمایت شود؟
• چگونه دوست دارید برای کار بزرگ شناخته شوید؟
• چه نوع بازخوردی برای شما مفیدتر است ؟
• تصور کنید که من و شما رابطه شگفت انگیزی داشتیم. آن شبیه چیست؟

از سوی دیگر، در اینجا چند سوال وجود دارد که می توانید از مدیر خود بپرسید:

• محدوده من برای شروع چه خواهد بود، و چگونه انتظار دارید در طول زمان تغییر کند؟
• انتقال من چگونه برقرار خواهد شد؟
• چه چیزی باید در مورد افرادی که مدیریت خواهم کرد بدانم؟
• از چه اهداف یا فرآیندهای مهم تیمی باید آگاه باشم و به پیشبرد آن کمک کنم؟
• موفقیت در سه و شش ماه اول من چگونه است؟
• چگونه ما دو نفر می توانیم در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد همسو بمانیم؟

انتقال به یک موقعیت مدیریتی جدید آسان نیست. حتی مدیران باتجربه (مانند جولی ژوئو) استدلال می‌کنند که عادت کردن به یک نقش جدید و همه مسئولیت‌های ناشی از آن زمان می‌برد:

“در پایان آن، روز به روز شروع به آشنا شدن می کند – شما در حال انطباق با روال های جدید هستید، در حال سرمایه گذاری در روابط جدید هستید، و ممکن است این احساس را داشته باشید که چگونه می توانید به بهترین شکل از تیم خود حمایت کنید. ژو می گوید.

 

3- اعتماد مهمترین عنصر برای ایجاد یک رابطه مدیر-گزارش سالم است.

اگر گزارش‌های مستقیم شما به شما نمی‌گویند که واقعاً چه احساسی دارند، نمی‌توانید کمک زیادی به آنها بکنید. به همین دلیل است که جولی استدلال می کند که مدیران بزرگ تلاش می کنند تا روابط اعتماد را با کارکنان خود ایجاد کنند.

چگونه می توانید بفهمید که آیا این کار را انجام داده اید؟ طبق گفته ژو، اگر سه عبارت زیر درست باشد، می‌توانید بگویید که گزارش مستقیم شما به شما اعتماد دارد:

• «گزارش‌های من به طور مرتب بزرگترین چالش‌های خود را به گوش من می‌رسانند.»
• «گزارش من و من مرتباً به یکدیگر بازخورد سازنده می دهیم و شخصاً گرفته نمی شود.»
• “گزارش های من با کمال میل دوباره برای من کار می کنند.”

یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد اعتماد با گزارش‌های مستقیم و اطمینان از صحت این سه عبارت، برنامه‌ریزی جلسات منظم یک به یک است. همانطور که ژو در کتاب استدلال می کند، این نوع جلسات سناریوی ایده آلی برای پرسیدن از کارمند خود در مورد چالش ها، آرزوهای بلندمدت، انگیزه و بازخورد آنها هستند.

ژوو می‌گوید: «گران‌بهاترین منبعی که در اختیار دارید، زمان و انرژی شماست، و وقتی آن را برای تیم خود خرج می‌کنید، به ایجاد روابط سالم کمک زیادی می‌کند. به همین دلیل است که جلسات یک به یک (به طور خلاصه 1:1) بخش مهمی از مدیریت است. من توصیه می‌کنم حداقل هفته‌ای 1:1 با هر گزارش به مدت 30 دقیقه و در صورت نیاز زمان بیشتری را ارائه کنید. حتی اگر هر روز کنار کسی بنشینید و او را ببینید، 1:1 به شما اجازه می‌دهد در مورد موضوعاتی صحبت کنید که ممکن است هرگز مطرح نشوند.”

 

4- آمادگی کلید جلسات سازنده است.

چگونه می توانید به 1:1 های ستاره ای برسید؟ ژو می گوید که پاسخ آماده سازی است. به ندرت پیش می‌آید که یک مکالمه شگفت‌انگیز زمانی آغاز شود که هیچ‌کس برنامه‌ای برای صحبت درباره آن نداشته باشد.»

به عنوان یک مدیر، در جلسات زیادی شرکت خواهید کرد و میزبان آن خواهید بود. با این حال، این نباید بهانه ای برای ناآماده نشان دادن باشد.

ژوو می‌گوید: «هر روز صبح، عادت کرده‌ام که تقویمم را اسکن کنم و فهرستی از سؤالات را برای هر فردی که با او ملاقات می‌کنم تهیه کنم. زیرا بهترین ابزار یک مربی برای درک آنچه در حال رخ دادن است، پرسیدن است.»

در اینجا برخی از سوالاتی وجود دارد که می توانید از گزارش های مستقیم خود بپرسید تا متوجه شوید که آنها می خواهند در مورد چه موضوعاتی در جلسه یک به یک شما بحث کنند:

• در حال حاضر چه چیزی برای شما مهم است؟
• در این هفته به چه اولویت هایی فکر می کنید؟
• بهترین استفاده از زمان امروز ما چیست؟

هنگامی که مشخص کردید چه چیزی در ذهن کارمندتان وجود دارد، می توانید به طرح سوالاتی بپردازید که به شما کمک می کند ریشه مشکل را درک کنید و در مورد آن چه کاری می توان انجام داد. در اینجا برخی از سوالات پیشنهاد شده توسط Zhuo آمده است:

• نتیجه ایده آل شما چگونه به نظر می رسد؟
• به نظر شما بهترین اقدام چیست؟
• چه چیزی در رسیدن به آن نتیجه برای شما سخت است؟

در نهایت، می توانید برای ارائه گزارش مستقیم پشتیبانی خود، سؤال بپرسید. در اینجا دو سوال وجود دارد که ژو دوست دارد بپرسد:

• برای موفقیت بیشتر شما چه کار کنم؟
• مفیدترین بخش گفتگوی امروز ما چه بود؟

یکی دیگر از راه های کلیدی برای آماده شدن برای جلسات، نوشتن دستور جلسه قبل از موعد است. هنگام سازماندهی یک جلسه تیمی، همکاری در دستور کار قبل از شروع جلسه نشان می دهد که شما می خواهید گروه متمرکز بماند و به هدف جلسه پایبند باشد – اما همچنین می خواهید همه در بحث مشارکت داشته باشند.

ژو می‌گوید: «این ایده خوبی است که این کار را برای جلسات با هر اندازه، حتی ۱:۱ ثانیه انجام دهید، اما هر چه جلسه بزرگ‌تر باشد، آمادگی مهم‌تر است».

و البته، هرگز نباید یک جلسه را بدون موارد اقدام یا پیگیری روشن ترک کنید. همانطور که ژو در کتاب بیان می کند، پیگیری موارد قبلی یک راه عالی برای شروع جلسه شما است:

“پیگیری ها باید به اندازه آماده سازی با دقت مورد توجه قرار گیرند. یک جلسه به تنهایی یک هدف نیست. ژو می‌گوید: این یک پله در مسیر طولانی‌تر خلق چیزی ارزشمند برای جهان است.

 

5- بازخورد یک هدیه است – و یکی از اساسی ترین جنبه های شغل شما به عنوان یک مدیر.

پنجمین درسی که هر رهبر باید از کتاب The Making of a Manager جولی ژو یاد بگیرد این است که بازخورد یکی از قدرتمندترین ابزارهایی است که می توانید برای کمک به رشد تیم خود استفاده کنید.

از یک طرف، همیشه مهم است که از کارمندان خود بپرسید که آیا جلسات شما سازنده هستند و آیا کاری برای بهبود آنها وجود دارد یا خیر. در کتاب، ژو در مورد کارمندی صحبت می‌کند که به او اطلاع می‌دهد که می‌تواند با یک به‌روزرسانی ایمیل جایگزین جلسات ایستاده‌اش شود. به عنوان رئیس او، او واقعاً از صداقت قدردانی کرد:

ژو می‌گوید: «من با درک عمیق‌تری از اهمیت برنامه‌ریزی جلسات خوب و ارزش ارائه بازخورد برای بهبود جلسات بد، آنجا را ترک کردم.

از سوی دیگر، بسیار مهم است که در مورد سبک رهبری خود بازخورد بخواهید و یاد بگیرید که چگونه بازخورد مداوم بدهید بدون اینکه گزارش های مستقیم خود را ناخوشایند یا دشوار کنید.

ژوو می‌گوید: «تسلط بر این مهارت به این معنی است که می‌توانید دو تا از بزرگ‌ترین موانعی که گزارش‌هایتان را از انجام کار بزرگ باز می‌دارد – انتظارات نامشخص و مهارت‌های ناکافی – را از بین ببرید تا دقیقاً بدانند کجا را هدف بگیرند و چگونه به هدف بزنند.

کارهای خاصی وجود دارد که می توانید برای ایجاد فرهنگ راهنمایی در تیم خود انجام دهید. به گفته جولی ژو، در اینجا چهار مورد از رایج ترین راه ها برای ایجاد تغییر در رفتار آورده شده است:

• در ابتدا انتظارات خود را تعیین کنید: به این موضوع بپردازید که یک شغل عالی در مقایسه با یک شغل متوسط ​​یا بد چگونه به نظر می رسد.
• تا جایی که می توانید بازخورد مخصوص کار را ارائه دهید: این کار را می توان از طریق ایمیل، چت یا یک برنامه بازخورد مانند Fellow در همان روزی که کار تمام شد انجام داد.
• بازخورد رفتاری را به طور متفکرانه و منظم به اشتراک بگذارید: بازخوردی را که می دهید ثبت کنید و سعی کنید نقاط را به مرور زمان به هم وصل کنید. دریابید که چه موضوعاتی پدیدار می شوند و مطمئن شوید که کلمات شما با دقت در نظر گرفته شده و با مثال های خاص پشتیبانی می شوند. البته، بهتر است بازخورد رفتاری را شخصاً به اشتراک بگذارید تا گیرنده بتواند در یک مکالمه رفت و برگشت شرکت کند.
• برای حداکثر عینی بودن بازخورد 360 درجه جمع آوری کنید: از هم تیمی های گزارش مستقیم خود در مورد نقاط قوت و ضعف آنها بپرسید. این به شما کمک می‌کند دید کامل‌تر و عینی‌تری از عملکرد آنها داشته باشید.

 

6- مدیران بزرگ خودآگاه هستند.

ژو می‌گوید: «مدیر بودن یک سفر کاملاً شخصی است، و اگر مدیریت خوبی برای خود نداشته باشید، نمی‌توانید به خوبی از تیم خود حمایت کنید.»

یکی از درس‌های مورد علاقه من در این کتاب این است که هر مدیری باید یک ذهنیت رشد داشته باشد. وقتی از این منظر به زندگی نگاه می‌کنید، می‌فهمید که می‌توانید در هر کاری (از جمله مدیریت) بهتر شوید، به شرطی که تلاش، کنجکاوی و زمان را برای هدف خود بگذارید.

به گفته ژو، مدیریت کل یک تیم از افراد زمانی بسیار آسان تر می شود که نقاط قوت و ضعف خود را بدانید.

ژوو می‌گوید: «این بسیار مهم است، زیرا مدیریت عالی معمولاً از بازی با نقاط قوت شما ناشی می‌شود تا رفع نقاط ضعف.

در اینجا چند سوال وجود دارد که جولی برای کمک به درک نقاط قوت و ضعف خود پیشنهاد می کند:

• افرادی که مرا می شناسند و دوست دارند چگونه مرا در سه کلمه توصیف می کنند؟
• چه سه ویژگی دارم که به آنها افتخار می کنم؟
• وقتی به کاری که انجام دادم و موفقیت آمیز بود نگاه می کنم، به چه ویژگی های شخصی اعتبار می دهم؟
• سه مورد از متداول‌ترین بازخوردهای مثبتی که از مدیر یا همتایانم دریافت کرده‌ام کدامند؟
• هر وقت بدترین منتقد درونی من روی شانه ام می نشیند، برای چه سر من فریاد می زند؟
• سه مورد از متداول ترین بازخوردهای مدیر یا همتایان من در مورد اینکه چگونه می توانم مؤثرتر باشم چیست؟

برای اینکه یک مدیر موفق باشید، باید خودتان را در بهترین و بدترین حالت خود درک کنید. این بدان معناست که بدانید چه نوع محیط هایی به شما کمک می کند تا بهره وری بیشتری داشته باشید، چه نوع مهارت هایی باید به کار خود ادامه دهید، و چه بازخوردهایی باید از مدیر خود بخواهید و گزارش های مستقیم را دریافت کنید.

شناخت خود به شما اعتماد به نفس لازم برای توانمندسازی سایر افراد تیمتان را می دهد.

 

7- تیم خود را عمدا طراحی کنید و استخدام افراد بزرگ را یکی از اولویت های خود قرار دهید.

حتی زمانی که سازمان شما به سرعت در حال رشد است، استخدام نباید فقط برای پر کردن حفره ها باشد. اگر به این روش برخورد کنید، افراد را فقط به این دلیل استخدام خواهید کرد که به فردی برای پوشش یک موقعیت نیاز دارید و نه به دلیل پتانسیل آنها برای تأثیر مثبت بر شرکت شما.

این یکی از نمونه های مورد علاقه من در کتاب است: اگر می خواهید به یک رژیم غذایی سالم برسید، باید یکشنبه به فروشگاه مواد غذایی بروید و وعده های غذایی خود را از قبل برنامه ریزی کنید. به طور مشابه، برنامه ریزی از قبل برای استخدام چه نقشی به شما کمک می کند تا تیم رویاهای خود را بسازید:

یکی از تمرین‌هایی که در ژانویه انجام می‌دهم، ترسیم نقشه‌ای است که امیدوارم تیمم تا پایان سال کجا باشد. من یک نمودار سازمانی آینده ایجاد می‌کنم، شکاف‌ها در مهارت‌ها، نقاط قوت یا تجربیات را تجزیه و تحلیل می‌کنم و فهرستی از نقش‌های آزاد برای استخدام تهیه می‌کنم.»

برخی از نکات دیگری که جولی در کتاب به آنها اشاره می کند عبارتند از نوشتن شرح شغل خود (زیرا هیچ استخدام کننده ای نمی داند که یک نامزد ایده آل چگونه به نظر می رسد) ، اولویت دادن به تنوع (از طریق مصاحبه با نامزدهای مختلف از زمینه ها، جنسیت ها و قومیت ها) و انجام دادن تحقیقات گسترده هنگام استخدام رهبران

در پایان روز، به خاطر داشته باشید که یک تصمیم استخدام می‌تواند برای سال‌های آینده بر تیم و شرکت شما تأثیر بگذارد.

ژو می‌گوید: «به‌عنوان یک مدیر، یکی از هوشمندانه‌ترین راه‌ها برای چند برابر کردن تأثیر تیم، استخدام بهترین افراد و توانمندسازی آنها برای انجام کارهای بیشتر و بیشتر تا زمانی که محدودیت‌های توانایی‌هایشان را افزایش دهید، است.

 

8- تسلط بر هنر تفویض اختیار هم به خودتان و هم به گزارش های مستقیم شما قدرت می دهد.

همانطور که سازمان و تیم شما رشد می کنند، اصول اصلی مدیریت یکسان می ماند. با این حال، فعالیت های روزانه به طور قابل توجهی تغییر خواهد کرد:

ژوو می گوید: «تعیین چشم انداز، استخدام رهبران، واگذاری مسئولیت و مدیریت ارتباطات به مهارت های کلیدی مورد نیاز برای پر کردن شکاف تبدیل می شوند.

به همین دلیل است که باید یاد بگیرید که بر هنر تفویض اختیار مسلط شوید. در کتاب، ژو توضیح می‌دهد که یکی از رایج‌ترین اشتباهات مدیران این است که به انجام کارهای IC (مشارکت‌کننده فردی) از نقطه‌ای که در آن پایدار است ادامه می‌دهند. با این حال، به گفته او، بهترین مدیران دائما به دنبال راه هایی برای جایگزینی خود در شغلی هستند که در حال حاضر انجام می دهند.

برای کارهایی که بهتر از گزارش‌هایتان انجام می‌دهید، مگر اینکه در سطل «مهم‌ترین اولویت‌ها» قرار بگیرد یا باور نکنید که برای موفقیت تنظیم شده‌اند، همچنان باید سعی کنید تا آنجا که ممکن است به آنها تفویض کنید و آنها را راهنمایی کنید. راه،» می گوید ژو.

واگذاری وظایف و مسئولیت ها به شما این امکان را می دهد که روی چیزهای بزرگتر و بهتر برای تیم خود تمرکز کنید. از سوی دیگر، گزارش های مستقیم شما را برای مقابله با چالش های جدید و رشد مهارت های خود توانمند می کند.

در اینجا یک مثال از کتاب آورده شده است: جولی هر دوشنبه یک جلسه طراحی در سطح شرکت برگزار می کرد که در نهایت به طور تصادفی (زمانی که به مرخصی والدین می رفت) این جلسه را واگذار می کرد. وقتی به سر کار برگشت، ژو متوجه شد که باید آن جلسه را خیلی وقت پیش واگذار می کرد، زیرا توجه و آمادگی لازم را به آن نمی داد. علاوه بر این، رهبری این جلسه به یکی از گزارش‌های مستقیم او فرصت داد تا مهارت‌های سخنرانی عمومی خود را بهبود بخشند و در نقش خود رشد کنند.

ژوو می‌گوید: «از این‌جا، می‌توانید اینطور استنباط کنید که هر کاری را که گزارش شما می‌تواند به خوبی یا بهتر از شما انجام دهد، باید تفویض کنید.

 

 

9- روی یک فرهنگ تیمی سالم و مثبت سرمایه گذاری کنید.

مدیریت فقط به ارتباط شما با گزارش های مستقیم شما نیست. این همچنین در مورد روابط آنها با یکدیگر و با کل تیم است. به همین دلیل است که باید زمان و تلاش خود را برای پرورش فرهنگ تیمی عالی صرف کنید.

فرهنگ تیم شما مانند شخصیت آن است. ژو می‌گوید، چه به آن فکر کنید یا نه، وجود دارد. «اگر از نحوه کار تیم خود با هم راضی نیستید – شاید این حال و هوا به جای مفید بودن احساس خصومت می کند، شاید زمان زیادی طول می کشد تا کارها انجام شوند، یا ممکن است درام دائمی وجود داشته باشد – ارزش بررسی این را دارد که چرا ممکن است این باشد و شما چه می کنید. می تواند در مورد آن انجام دهد.

در اینجا چند نکته از جولی ژو در مورد کارهایی که می توانید برای پرورش فرهنگ تیمی عالی انجام دهید، آورده شده است:

• در مورد اینکه تیم شما باید برای چه چیزهایی ارزش قائل باشد و چرا باید صحبت کنید.
• هنگامی که گزارش‌های مستقیم خود رفتارهایی را نشان می‌دهند که با ارزش‌های تیم شما همخوانی ندارد، با آنها صحبت کنید.
• سنت‌ها و آیین‌هایی را ابداع کنید که ارزش‌های شما را جشن می‌گیرند (مانند هکاتون‌هایی که نوآوری را ترویج می‌کنند، جایزه عشق مشتری که خدمات عالی به مشتری را ترویج می‌کند، مراسم سالانه برای پاداش دادن به مردم برای نمایش ارزش‌های شرکت، یوگا صبح دوشنبه برای ارتقای ذهن‌آگاهی، جلسات پرسش و پاسخ مدیر عامل برای ارتقای شفافیت، و غیره.)
• همیشه پیاده روی کنید: تیم شما به شما نگاه می کند، بنابراین مطمئن شوید که الگوی درستی برای آنها قرار می دهید.

ژو می‌گوید: «به کارهای خود توجه کنید – به چیزهای کوچکی که می‌گویید و انجام می‌دهید – و همچنین به رفتارهایی که پاداش و دلسرد می‌کنید. “همه اینها با هم کار می کنند تا داستانی را بیان کنند که به چه چیزهایی اهمیت می دهید و چگونه معتقدید یک تیم عالی باید با هم کار کنند.”

فرهنگ تیم ممکن است اولویت اصلی شما یا اولین چیزی نباشد که هنگام فکر کردن به مدیریت به ذهن شما خطور کند. با این حال، این چیزی است که سطح رضایت و انگیزه گزارش های مستقیم شما را برای آمدن به کار تعیین می کند – و این می تواند تأثیر زیادی بر هر چیز دیگری داشته باشد.

 

10- هر مدیری گاهی اوقات احساس می کند که یک متقلب است. اجازه ندهید که شما را از یادگیری و کمک به کارکنانتان باز دارد.

دیدگاهی که شما دارید همه چیز را تغییر می دهد. با یک ذهنیت ثابت، اعمال شما تحت کنترل ترس است – ترس از شکست، ترس از قضاوت، ترس از اینکه به عنوان یک شیاد شناخته شوید. با ذهنیت رشد، انگیزه پیدا می‌کنید که حقیقت را جستجو کنید و بازخورد بخواهید، زیرا می‌دانید که این سریع‌ترین راه برای رساندن شما به جایی است که می‌خواهید.»

در این کتاب، جولی ژو موارد بسیاری را توصیف می کند که در آن احساس «به اندازه کافی تجربه» یا «به اندازه کافی مصمم» برای تبدیل شدن به یک مدیر خوب نداشت. با این حال، او بازتاب می‌یابد و استدلال می‌کند که مدیریت یک فرآیند یادگیری است، و حتی زمانی که 10 سال در اختیار دارید، باید به یادگیری ادامه دهید و راه‌های جدیدی برای تبدیل شدن به یک رهبر بهتر پیدا کنید.

ده سال دیگر، می دانم که به گذشته نگاه خواهم کرد و متوجه خواهم شد که مسیری که امروز در آن قرار دارم، هنوز خمیده است. چیزهای زیادی برای یادگیری باقی مانده است و من از مدیری که آرزو دارم باشم فاصله زیادی دارم.» “اما با گذشت زمان، اراده و طرز فکر رشد، درس های پیش رو برای من درست هستند.”

ما امیدواریم که این پست الهام بخش بسیاری از رهبران باشد تا کتاب را بخوانند و ذهنیت رشد، همدلی و اعتماد به نفس مورد نیاز همه مدیران را توسعه دهند.